Une publication de Vincent Potel a attiré mon attention sur cet article au sujet du management par influence, aussi appelé management transversal :
J’ai souhaité mettre cette lecture en perspective avec ma propre expérience du management par influence.
Mon apprentissage du management par influence
J’ai appris ce métier sur le terrain, en tant que responsable chez HP d’un partenariat technologique couvrant des fonctions différentes (marketing, R&D, validation, manufacturing, et support), qui étaient réalisées par des organisations distribuées en France à l’international.
J’ai exercé ce rôle en binôme étroit avec un responsable commercial très expérimenté, qui a aussi été un facteur-clé de ma montée en compétence, et des succès que nous avons obtenus ensemble.
Voici quelques retours d’expérience pour illustrer le contenu de l’article :
Avoir des sponsors engagés
La capacité d’influence repose assez largement sur l’engagement (sponsorship) du management hiérarchique commun entre le manager transversal et les managers qu’il doit influencer sur le projet. Dans notre cas il s’agissait du General Manager de la division.
Cet engagement se cultive, notamment par le partage régulier d’information sur l’avancement du projet, les prochains objectifs et les bénéfices attendus. Il s’agit aussi, bien sûr, d’intégrer les retours éventuels des sponsors dans la conduite du projet.
Être utile aux Managers hiérarchiques à influencer
En ce qui concerne les managers à influencer, il s’agissait de comprendre comment le projet pouvait contribuer à leurs objectifs propres, et aussi montrer comment leur contribution pouvait améliorer leur visibilité auprès des sponsors.
Un autre levier d’influence était le rôle potentiel du projet dans le développement des collaborateurs impliqués. J’ai ainsi contribué à de nombreuses évaluations de performances pour témoigner des contributions, et les valoriser.
Intégrer les collaborateurs et valoriser leur contribution
En ce qui concerne les collaborateurs eux-mêmes, j’ai passé beaucoup de temps à les intégrer dans le projet, leur expliquer les enjeux, leur contribution et ce qu’ils pouvaient apporter à la réussite du projet.
Le fait de travailler à valoriser leur travail auprès de leur management hiérarchique facilitait leur engagement.
Nous avons aussi été attentifs à maintenir cet esprit d’équipe virtuelle en informant l’ensemble de ceux qui étaient intervenus sur le projet de son progrès dans la durée, même s’ils n’avaient contribué que très ponctuellement.
Travailler à obtenir des ressources et des moyens
Je confirme les limitations évoquées par l’article au sujet des ressources et des moyens pour conduire le projet. Cela a été une préoccupation permanente pour nous. Nous avions 2 axes de travail principaux à ce sujet.
Il s’agissait d’abord de mener un lobbying constant auprès des sponsors, notamment pour « vendre » les actions envisagées en mettant en avant les bénéfices pour eux.
Nous menions également une veille constante sur l’ensemble des programmes menés au sein de l’entreprise, pour identifier ceux dans lesquels notre projet pouvait s’inscrire, et monter les dossiers pour pouvoir obtenir des moyens dans le cadre de ces programmes
Pour compléter cette réflexion, je vous invite à lire cet article d’Arnaud Pottier, qui partage son regard de coach sur le sujet : https://km30.fr/blog/manager-en-influence/
Vous souhaitez prolonger la discussion sur ce sujet ? Contactez-nous via ce formulaire de Contact